Según la Ley Sarbanes-Oxley (SOX), el papel de la auditoría interna se ha vuelto cada vez más importante. Los auditores pueden proporcionar supervisión más allá de las implicaciones financieras, analizando las operaciones de la organización en general, incluida la reputación, el trato de los empleados y el impacto ambiental. Cuando se trabaja en un entorno abierto y colaborativo, los auditores tienen la oportunidad no solo de identificar áreas problemáticas, sino también de proporcionar conocimientos estratégicos que impulsarán a la organización hacia adelante.

En muchas organizaciones, sin embargo, esa colaboración abierta no ocurre; hay una desconexión entre la función de auditoría interna y el resto del negocio. En ese caso, los auditores no tienen visibilidad dentro de la organización y, a menudo, quedan fuera de las decisiones estratégicas clave.

Afortunadamente, Dan Clark, director de D. Clark Risk Advisory Services , ha proporcionado 5 métodos recomendados para cerrar la brecha entre auditoría y el resto del negocio.

Cinco mejores prácticas para que los auditores cierren la brecha:

1. Construya la alineación con las partes interesadas en toda la empresa.

En muchas organizaciones, los roles y responsabilidades no están claramente articulados, y las divisiones no colaboran lo suficiente para comprender las prioridades, lo que lleva a la falta de comunicación y la duplicación del trabajo entre los departamentos.

Pero algunos auditores han ideado formas creativas de abordar estos problemas. Dan cuenta la historia de un auditor llamado Deb, cuyos equipos de proceso lucharon con la comunicación. Decidió organizar una fiesta de pizza para todos los equipos; era la primera vez que todos estaban en la misma habitación en tres años.

Durante la reunión, discutieron sus propios roles en el proceso de auditoría y comenzaron a comunicarse abiertamente sobre cómo trabajar juntos para resolver problemas. La fiesta de la pizza fue tan exitosa que Deb la convirtió en un evento trimestral que se centró en los problemas que afectan sus operaciones diarias. La organización vio un aumento considerable en la cohesión entre el personal y las auditorías comenzaron a ejecutarse más rápido y sin problemas.

Si bien una fiesta de pizza no siempre es factible (especialmente durante una pandemia), busque oportunidades para reunir diferentes funciones en una mesa redonda informal. Organice un taller en línea e invite a un orador invitado para discutir un tema regulatorio actual que le interese a los miembros de su equipo. De manera continua, considere usar su intranet o una herramienta de intercambio de conocimientos para hacer y responder preguntas en todos los departamentos y para facilitar la discusión. Al crear una cultura de colaboración entre todos los equipos de procesos, podrá compartir ideas fácilmente y mejorar el proceso de auditoría para todos los involucrados.

2. Desarrolle el modelo de las Tres Líneas de Defensa (3LoD) a través de nuevas herramientas de auditoría.

En el entorno actual, altamente regulatorio, los auditores deben estar en primera línea desde el principio, trabajando con los equipos de gestión de riesgos y cumplimiento para construir una estrategia para evaluar y gestionar el riesgo empresarial. Sin embargo, a menudo es un desafío para los auditores hacer que se escuchen sus voces.

La solución se reduce a la creatividad. En un estudio de caso, el oficial de revisión de riesgo crediticio Scott quería demostrar el valor de su división para la organización y lograr que otros equipos comprendan mejor el proceso de auditoría. Para hacerlo, pudo convencer a los líderes de que todos los nuevos oficiales de crédito pasaran sus primeros 30 días trabajando en la revisión del riesgo crediticio. Esto les ayudó a ver lo que hizo el equipo de auditoría y cómo lo hizo, y les dio una nueva perspectiva sobre la función empresarial. También encabezó el contenido educativo, incluidos talleres trimestrales y un boletín bimensual. El boletín fue tan popular que el equipo de préstamos comerciales se apropió de él, lo que brindó un nuevo respeto y reconocimiento a la función de revisión del riesgo crediticio.

Los auditores pueden buscar nuevas oportunidades para presentar su información, ya sea a través de boletines, talleres, videos o presentaciones gráficas, o incluso a través de sitios web interactivos. Al brindar a las funciones comerciales muchas formas de asimilar el contenido, puede hacer que el equipo de auditoría sea más relevante y atractivo para la organización.

3. Profundice los análisis para obtener información más oportuna sobre los riesgos.

Los análisis en profundidad son fundamentales para los auditores. Pueden ayudarnos a comprender mejor los procesos y el flujo de datos, crear mejores programas de auditoría y mejorar la propuesta de valor de auditoría interna para la organización. Pero las funciones comerciales a menudo se muestran reacias a compartir sus datos con el equipo de auditoría.

Sin embargo, al hacer un esfuerzo por ser valioso para las funciones comerciales, los auditores pueden ampliar su acceso a los datos. Dan cita el ejemplo de Stephanie, una auditora senior con habilidades excepcionales en Excel y PowerPoint. Cuando un gerente de funciones comerciales tuvo que dar una presentación a la junta, pero no sabía cómo profundizar en los datos para obtener la información que necesitaba o cómo presentarla de manera efectiva, Stephanie se ofreció a ayudarla, trabajando fuera del horario laboral para colaborar en la presentación.
El día de la presentación, el gerente llamó a Stephanie a la reunión de la junta para reconocer sus contribuciones y agradecerle su trabajo. A partir de ese momento, Stephanie pudo garantizar el acceso a los datos que necesitaba para su trabajo en el equipo de auditoría.

Para obtener acceso a los datos de otras funciones comerciales, observe cómo puede usar sus habilidades para ayudarlos y generar confianza entre los equipos. Una mejor colaboración lo ayudará a obtener acceso a la información que necesita para que ambos equipos tengan éxito.

4. Comuníquese de manera más eficaz con la alta dirección.

Muchos auditores encuentran que los gerentes no reconocen el valor del equipo de auditoría interna. Tienden a pensar que los auditores solo están ahí para verificar los controles y quieren que el equipo de auditoría siga haciendo las cosas como siempre las ha hecho. En muchos casos, el equipo no ha comunicado claramente cómo agregan valor o ha tenido problemas para encontrar formas de agregar valor. Todo esto da como resultado un bajo compromiso entre el liderazgo y los equipos de auditoría.

¿Cómo solucionamos esto? Concéntrese en una mejor educación sobre lo que hace y abra las líneas de comunicación. Dan conoce a un auditor que comenzó a enviarle a la alta dirección un «complemento» de auditoría regular: un documento de una página que incluía el estado del plan de auditoría, una historia de éxito en la que una función comercial había implementado las sugerencias de auditoría con resultados positivos y un artículo de opinión sobre políticas, riesgos y controles. La auditora comenzó a recibir retroalimentación regular del directorio y la alta gerencia, así como invitaciones a reuniones y sesiones del directorio donde se solicitaba su retroalimentación. Al brindar liderazgo innovador en su campo, puede demostrar su valor y convertirse en parte de la conversación con la gerencia.

5. Conviértase en un socio estratégico ofreciendo información basada en datos.

Finalmente, una de las mejores formas en que puede mejorar la marca de auditoría interna es sirviendo como socio consultor estratégico para las líneas de negocio. Hacerlo puede ayudarlo a resaltar las habilidades de su equipo, demostrar el trabajo de auditoría desde una perspectiva más colaborativa, dar a las unidades de negocios una razón para comunicarse con la auditoría y brindar más formas de auditoría para agregar valor.

Por ejemplo, cuando comenzó COVID-19 y las empresas se vieron obligadas a remodelar radicalmente sus operaciones, algunos equipos de auditoría pudieron asumir responsabilidades adicionales en la evaluación de riesgos, ofreciendo recomendaciones estratégicas sobre la introducción de nuevos protocolos. Deje en claro que su equipo de auditoría puede hacer lo que sea necesario para ayudar, incluso si está fuera de las descripciones de trabajo tradicionales.

La función de auditoría a menudo adolece de una falta de comunicación con otras líneas de negocio, pero al hacer un esfuerzo concertado para fomentar la colaboración entre equipos y mostrar su valor al resto de la organización, como en los ejemplos que se muestran arriba, la auditoría puede generar un nuevo respeto y autoridad dentro de la organización. Al asegurarse de que la voz del equipo de auditoría se escuche durante todo el proceso, podrá realizar mejores análisis de riesgos y auditorías, mejorando el desempeño general de la organización.

Visualice este webinar on demand en el cual Dan expone sobre los temas mencionados